企划部门在企业中的位置犹如神经中枢，直接影响着企业的发展及生死。然而，在笔者从事企划工作中的10年间，却亲眼目睹“无数企划总监竞折腰”，其中不乏许多“出身名门，满腹经纶”者。企划总监在一个企业内任职的时间超过两年已属“罕见”，一年以上已属不易，在某个环节上“夭折”者则不足为奇！那么，到底企划总监出了什么问题呢？应对这些问题的对策是什么呢？　　

　　1.抓老板需求者上，反之下　

　　企划总监扮演的角色无疑为老板的大脑，帮助老

　　时间：2006年6月　

　　地点：福建某食品公司董事长办公室　

　　会议主题：公司发展及产品规划提案　

　　背景：该食品公司因近几年来涉足多个行业的生意，导致食品主业的逐渐衰退，原有的强势市场及产品已被后来者掠夺。集团在其他省份的分厂已基本停产，主厂区的生产线开机率也只有50%。　

　　现场扫描：“董事长，任职一月来，我对企业所面临的市场环境进行了细致的分析。现将相关提案向您做出汇报……”企划总监用略带嘶哑的话语（已连续加班3天）继续说道：“根据我们企业在南方市场的知名度及网络基础，我们计划用一年的时间将企业打造成南方市场的第一品牌，三年的时间在北方建立若干个生产基地，冲击北方市场，五年内将我们企业提升为行业内前列……”企划总监的话语越来越激昂，而老板也越听越起劲，始终不断地点头。然而，在企划总监请求董事长签批此规划案时，老板却犹豫了：能否再具体点呢？找出切入点……　

　　案例追踪:企划总监对方案进行了多次细分及调整，甚至具体到了单个市场、人员、时间、目标及费用，但董事长还是不依不饶地重复着那句话：能否再具体点呢？找出切入点……两个月后，老板为企划总监送行时终于道出了足以让他晕过去的心声：其实你的提案都很专业、很好，只是我怕花了钱达不到效果，我只想把现有的生产线开满就行了，并不想冒很大的风险。　

　　小结:世界上不会有相同的人，当然也不会有相同的老板。能够有效地发掘和引导老板的需求，才是企划总监赖以生存的法宝。反之，只能是“高处不胜寒”。　　 　　　

　　2.抓企业需求者上，反之下　

　　企划总监的重要职责及价值体现在对企业内部资源的整合及规划，从而使本企业在行业内快速成长并冲击冠军。然而，在很多时候，我们的企划总监却忽视本企业的资源现状，将企业的规划方案建立在一个大而空的平台之上，无异于“空中楼阁”。最终导致：一是无法执行；二是投入极大，收效甚微；三是虎头蛇尾草草收场。案例扫描：　

　　时间:2004年10月　

　　地点:河南某食品公司会议室　

　　会议主题:新产品提案　

　　参会人员:董事长、企划总监及产品经理、各分公司销售总监、国内知名营销公司、食品研发专家（日籍）　

　　背景说明:近两年来，公司的主导产品（主要在三四级市场表现为强势）受到竞品的冲击，市场呈现萎缩。公司高层急于寻求产品的突破及操作的创新。　

　　主持人:企划总监　

　　现场扫描:在企划总监大力推荐和大家热烈掌声的附和中，某知名营销专家缓缓站起：“罗伯特·弗洛斯特有句名言：两条岔路通往树林，我选择了人迹罕至的路，真是另一番天地。”在大家充满诧异和期待的目光中，专家用眼角快速地扫描了一下董事长和企划总监：“方便面不只是方便面，康师傅也不一定就是这个味，想要胜出，就要超越……”　

　　案例追踪:在企划总监的肯定下，企业开始了一系列“超越”的动作：花大的代价请营销公司及食品专家对产品的包装及内容物进行了改良，并获得了几项大奖;同时以远远高出第一品牌的价格定位推向市场，并已拟好请国内某著名影星做产品代言人的计划……　

　　结案:该产品推出不到两个月即宣告推广失败。所谓“事业部”成员的营销专家、食品专家也随之散去。　

　　小结:该企业品牌及产品优势在于三四级市场，城市通路建设及对一二级市场的操作经验都可谓是“小学生”级别。而业内第一品牌的优势在于一二级市场，而且根深蒂固。忽视企业资源的差异，以我劣势攻击竞品优势，无异于“鸡蛋碰石头”，最终导致失败。事实上，此时企业最需要的是对现有市场及产品的整合及改善，等市场时机成熟时再给竞品以致命打击。而此时，企划总监在营销专家的“忽悠”下，无视企业的真实需求而做出错误的判断及决策，给企业造成了巨大的损失。　　

　　3.抓（部门）协作融通者上，反之下　

　　企划工作的角色就像足球场上的中锋，不但要给前锋（销售）提供射门的机会，还要负责后卫（研发、生产、财务、采购等）之间的协调进攻。如何能够出色地引领各部门协调作战，是企划工作成功的关键，同时也是企业降低内耗，提高核心竞争力的关键所在。笔者认为，企划总监要做好部门之间的协作融通工作，要做到以下几点：（1）要制订切实可行、行之有效的企划案；（2）企划案一定要对各相关部门进行准确的宣导；（3）部门之间作业流程要清晰，分工要明确，进度要确认；（4）定期组织召开产供销协调会，及时解决出现的问题；（5）要及时向上级汇报，取得上级的支持。

　　4.抓（产品）进退者上，反之下　

　　产品的管理及规划是企划总监的核心工作。产品的规划是创新的工作，而产品的管理是事后的工作。因此，很多企划总监都在产品创新上狠下工夫，甚至到了“不到长城非好汉”的境地。事实上，产品创新的成功率告诉我们（不到20%），对老产品的管理更为重要。当然，笔者并不是否定新产品的开发，只是想提醒企划同行们，新产品的开发并不是提升业绩的唯一途径，而老产品的改善则往往是企业核心竞争力及价值观的体现。白象食品集团近两年来持续对老产品牛肉面、大骨面的不断改善和挖掘就是很成功的例子。笔者认为，只有当产品的核心价值与企业的核心价值相吻合、相对等时，才能创造出竞争力较强的产品。反之，则较差。因此，如何准确把握产品的进与退，是摆在企划总监面前一个亟待攻克的难题。　　 　　　

　　5.抓(环境)时务者上，反之下　

　　“识时务者为俊杰”，笔者在此引用意指“识行业发展之时务，知经济环境之变化”。例如，随着近几年来国内经济的高速发展和国民收入水平的普遍增长，消费者对食品的营养价值要求越来越高。因此，奶制品、营养饼干产业进入高速发展时期，而油炸类的方便面食品、膨化食品市场却呈现萎缩态势。河北的中旺集团（为方便面生产企业）准确把握住了这一市场先机，在其他方便面企业还在叹息和疑惑时，率先推出非油炸方便面“五谷道场”，取得较高的市场份额和产品美誉度。相信此产品的推出也为其他方便面企业点亮了一盏航灯。　　 　　　

　　6.抓(队伍)脉搏者上，反之下　

　　抓不住销售队伍的脉搏，企划总监就只能纸上谈兵。有些企划总监张口闭口Marketing，一味地停留在市场分析，却不能有效分析企业销售队伍的优势和缺点。找出销售队伍的优势，可以为他们量身打造市场行销方案，以帮助他们取得优异的业绩，拿到更高的薪水和奖金；找出销售队伍的缺点，既可以因“缺”施教，体现出企划总监自身的水平，还可以挟“毛病”而令销售，让销售人员根据企划部门制订的企划案展开工作。可以说，抓住了销售队伍的脉搏，企划总监就成了恩威并举者。不去研究销售人员在想什么、能干什么、不能干好什么，企划总监就只能空谈，而“空谈”是没有听众的。

　　7.抓(利润)效益最大化者上，反之下　

　　在某食品企业，某年度销量处于快速增长期，从1个多亿增长到3个亿时，该企业一销售经理上言董事长：我们不仅仅要实现销量的快速增长，更要抓住企业的黄金成长期，实现销量和利润的双丰收，为企业良性发展打下坚实的基础，为企业的未来发展积蓄后劲。并系统地阐述了如何在保证销量增长的前提下，节约不该花的促销费用，监控促销费使用过程中出现的问题，提高市场投入产出比等。董事长拿到这份“建议”后，如获至宝，迅速地任命该销售经理为企业的企划总监。与此案例相反的是，我们也发现相当一部分企划总监一旦大权在握后，认为“有权不用，过期作废”。于是，有些企划总监不顾企业实力状况主张大力投放电视广告，在传播企业的同时借机传播自己。有些则滥用企业促销费用以求尽快上量，企图单单通过销量来体现自己的政绩。还有些企划总监甚至明修栈道、暗渡陈仓，借着大把大把花钱的机会中饱私囊。无视企业效益最大化的企划总监绝不会长久。　　 　　　

　　8.功成“名不就”不甘作嫁衣者，主动下　

　　很多企划总监只能“功成”，而不能“名就”。企划总监往往成为“作嫁衣者”，为总经理、营销老总和销售精英的成功贡献了自己的“大脑”。笔者的一位朋友在某中型企业任企划总监，工作中苦思冥想设计了一个个好产品，出台了一系列好策划案。但是这些策划在外界看来，都是出自名声比他高得多的总经理。该企划总监闻息后自言自语“我宁可没有工作干，也不能让我的成果变成他这个人的”，于是愤然辞职。当企划总监自认为别人“功成名就”有自己巨大的功劳，而自己却不能在外“声名远扬”、在内不能“官升一级”时，这样的企划总监自会在不甘心中主动下课，寻求属于自己的“一亩三分地”。对此类企划总监，笔者不敢妄加褒贬。不在乎一时得失者可长远得天下，“宁为鸡头，不为凤尾者”也可终成大器，只是奉劝诸君三思而后行。